在商业世界中，有些事情改变得越多，另一些事情似乎越是老样子。以裁员为例。
浏览大多数主要商业出版物的头版或新闻频道的商业新闻，你会看到同样的故事一遍又一遍地上演：某公司重组；成千上万的工作岗位将被裁撤。这些一再上演的故事，反映了商业世界已经面临的——并将继续面临的——改变的需要。
这些故事背后的基本前提不一定是脱离实际的。企业领导者是这样看待团队管理的：拥有与未来需求不匹配技能的过剩员工被解雇，拥有新技能的新员工被雇佣。按照这种传统观点，在应对生产力挑战时，重组被视为一个外部问题。合并、关闭部门或业务，或将制造业务转移到海外，几乎总是会导致裁员。
ALAN指出当提供终身职业不再是一种选择时，雇主需要证明他们关心员工的终生职业生涯。
然而，生产力并不是当前重组背后的主要推动力。现在，需要引进新的技能来帮助企业改变他们做事的方式，甚至是他们所做的事情。这是一个完全不同的挑战，需要截然不同的解决方案。不幸的是，世界上许多规模最大、最成功的公司仍然受困于无休止的裁员和招聘循环。
简单地说，传统的重组经济学在今天已经行不通了。雇佣和解雇员工的同时进行会破坏员工的敬业度和士气，给雇主的品牌造成致命的伤害。付出了昂贵的代价，造成了浪费，却并不能保证你会得到你需要的新技能。
人力资源专业人士可以看到不祥之兆。我们明白传统的员工管理策略已经过时。
我们为带薪离职和职业转型提供预算支持，就好像这是做生意不可避免的成本，或者是对未来成本节约的某种投资。我们认为，培训和职业管理——实现灵活的、可持续的劳动力转型的关键——是值得投入的成本项目。
要想摆脱这种造成浪费的解雇和雇佣的恶性循环并不容易。无论如何，我们必须消除可替代劳动力的概念，转而学习如何建设可再生劳动力。或者，正如越来越多的人力资源专业人士所说，我们需要建立一支真正经得起未来考验的团队。
对许多人力资源专业人士来说，“经得起未来考验”可能意味着，他们需要成为劳动力市场的预言家，能够神奇地预测未来劳动力需求。但我们大多数人都知道，预测未来是出了名的不精确。尤其是在一个科技和创新颠覆劳动力趋势的时代。
例如，谁会料到优步和滴滴会创造出全新一代的专业司机? 或者亚马逊的成功会给瓦楞纸箱行业带来生机?事实证明，必须有人驾驶这些拼车，而且你必须把所有这些在线购买的东西打包，才能把它们卖给顾客。
现在劳动力转型的关键是适应性。当达尔文提出“适者生存”的假设时，他实际上是在描述适应性最强的人的生存，而不是最聪明或最可靠的人。我们需要把员工看作不仅仅是当前技能的集合。未来的员工有能力学习和应用新技能，接受新思维，并帮助创造新的文化。
我们正在讨论的是建立一个全新的人才生态系统，它是建立在劳动力分析的基础上，由三个不同的人力资源学科——招聘、学习和重组——组成的。通往这个新生态系统的道路将涉及若干不同的规划阶段:
思考。不仅要考虑组织设计，还要考虑未来的技能需求。要执行未来的商业计划和战略，你需要什么样的人，你要到哪里去找他们?
分析。在向公司外部看之前，你需要仔细地看清楚公司内部。这将涉及评估现有员工的技能和适应能力。您需要知道谁适合未来，谁偏离轨道太远，无法为组织的未来状态做出贡献。
分享。劳动力转型要想成功，就需要领导者和员工的支持。分享经得起未来考验策略的细节以赢得信任，确保员工明白，未来的员工有很多选择。关键词是透明。
行动。当涉及到实施经得起未来考验的策略时，确保持续学习、重新学习和创造性的选择是突出的。内部劳动力经济至关重要，员工可以在同一家公司的不同部门申请和培训不同的工作。我们需要引入新的方法来快速产生结果。然而，重要的是，不允许表现差的人影响高绩效的文化；无法适应的员工可能仍然需要被分离。
重新思考。任何组织都不可能在第一时间就做好防患于未然的准备。为了得到预期的结果，我们有必要回顾和分析所有面向未来的方面。做好准备，通过积极的工作匹配和密集的技能干预，加强促进内驱力的努力。客观地回顾现有的政策和实践将帮助您找到需要填补和修复的漏洞。
