准备好改变：以前，我们试图培养那些已准备好迎接变革的领导者，并为他们提供如何应对变革的最佳实践。这种方法的例证是，大量模型将变革视为一个需要管理的线性过程。

敏捷变革：变革是持续不断的，而不再只是包括一些彼此孤立的零散变革“项目”。变革现在被定义为一种持续的、坚持不懈的转变状态。领导者需要成为“变革的企业家”，不断寻找提高自身和团队能力的方法。

通过等级制度进行领导：过去，我们向领导者提倡，他们应该在前线进行领导。他们知道自己需要表现得像一个策马扬鞭的将军，带领军队进行战斗。这种领导方式也严重依赖于指挥链，将高层领导与一线领导分隔了开来。这将削弱参与度，并且扼杀创造力。

建立包容性和心理安全感：与实施自上而下管理的领导者相比，成为谦卑的“仆人型领导”是一种更好的方式，这类领导者认为自己的角色是为企业服务，并创造条件，让每个人都能充分发挥自己的潜力。在这种模式下，每个人都可以挑战别人和接受别人的挑战。这些领导者确保他们可以发挥整个团队的最大潜力，而不是仅仅依靠高级领导层。

无所不能：我们很多人仍然认为，领导者必须永远是团队或企业里最聪明的人。一些人信奉这种观点，认为除非领导者一直展示出他们的技能和知识，否则他们无法赢得下属的信任。他们忽略了一个事实，即好的想法可能是且应该是来自企业的各个层面。

拥有学习心态：斯坦福大学的心理学家Carol Dweck告诉我们，好的领导者不应该是万事通，而应该是立志不断学习、上下求索的人。这就要求领导者即使对某些事情不确定，也应该充满信心，承认自己不知道的事情，并向同事和下属寻求解决方案。这要求领导者表现出相当程度的谦逊态度和专业知识。

重点关注内部：传统上，我们的领导者将大量时间和精力都集中在应对内部运营挑战之上。这可能会使我们与外界发生的各种事情隔绝开来，其中包括从市场状况到其他时事，从新的创新方法到问题解决方案。 

重点关注外部：如果说新冠疫情给我们带来了什么启示，那就是一旦疫情缓解后，世界将变得截然不同。领导者需要保持敏锐的外部观察力，及时了解可能影响企业未来的市场、地缘政治和社会方面的趋势和事件。

定期提供反馈：在过去，领导者虽被告知要向员工提供反馈，但没有明确反馈的类型。这导致管理者和员工之间的互动成为静态的，效率低下。难以处理或令人尴尬的绩效问题通常被搁置一旁。这种方法削弱了反馈的价值。 

坦诚相待：Kim Scott在她的《坦诚相待》(Radical   Candor)一书中，概述了秉持真诚的同理心来协调艰难对话可以带来什么好处。领导者必须始终表现出他们十分关心员工。但他们也必须以一种有重点和有目的的方式来面对错误和糟糕的表现。

倾向于自上而下的沟通：曾几何时，领导者可以通过在布告栏上张贴简报来履行其所有沟通职责，希望每个人都能阅读这些简报并理解相关信息。只在“有必要知道”的基础上共享信息，并提醒员工他们不需要知道所有事情。这造成了怀疑和不信任。 

参与社会运动：睿智的领导者知道，企业中的沟通很少通过正式渠道进行。他们避免自上而下的信息传递，而是采用更基层的方式，让企业中所有级别的领导者都有能力分享信息。这使领导者能够建立双向对话，将信息交流与反馈并重，释放团队或企业的集体力量。 

定期的静态绩效对话：太多的企业在进行绩效对话时采用了一种非常二维的、缺乏深度的方法。当前的许多绩效管理系统都要求在特定的时间框架内，领导者和员工之间进行一两次静态对话。但很多时候，这些对话缺乏重点和目的性。 

定期的动态绩效对话：绩效不是一年只思考两次的事情。绩效对话需要更加流畅和频繁。当您实时分享您对员工表现的观察时，您的下属就可以定期学习并提高自己。 

忙碌和长时间的工作是荣誉的象征：尤其是在危机时期，传统的领导模式信奉的理念是，必须不惜一切代价取得成果。因此，领导者往往会通过牺牲自己的健康和幸福来达成企业目标。

最佳领导者知道如何发展壮大：领导者们希望建立一种幸福感文化来提升员工敬业度和生产力，并在有效地安排工作优先级与照顾自己的精神、情绪和身体健康之间取得平衡。具备所有这些要素的领导者更容易发展壮大，获得成功。