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转型洞见

企业文化建设五部曲:如何促进内部人才发展与流动?

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www.lhhfesco.com/en/our-insights-29

全球有42%的职场人担心他们不具备胜任未来工作的技能,这个数字揭示了很多员工尚未获得过发展技能与职业的机会。而攻克 “本领恐慌”,从源头上解决人力资源的本领危机,需要企业推动以人才发展与流动为核心的企业文化建设。

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如今,很多职场人处在职业与技能的“本领恐慌”边缘,这不是空穴来风。

在德科集团发布的2021年《重塑常态 - 定义职场新时代》的报告中的数据显示,全球范围有42%的职场人在担忧他们不具备胜任未来工作的技能。在领禾管理咨询与德科集团近日联合发布的2022年《职业大脱节 - 跨越领导与员工之间的鸿沟》报告中,数据显示在中国高达74%的员工对于技能培养的呼声非常强烈,且中国职场人对学习适用于未来职场技能的诉求处在全球最高水平。

技术的发展与应用将逐渐渗透到我们的工作,从工作的意义到职责,未来十年在各行各业的工作岗位将出现很多令我们意想不到的变化。以人力资源和市场营销部门的岗位变化为例:2025-2030的HR岗位将会是HR数据侦探、基因多样化官、VR沉浸式辅导员,工作场所环境架构师、清除变革影响领导者、在家办公协作员、注意力分散教练、首席愿景规划师、员工赋能教练以及重塑人生教练;2025-2030的市场岗位是跨品牌营销师、虚拟体验助理、神经对比测试师、第六感分析师、机器人目标推荐管理师、虚拟空间营销架构师、共情能力管理专家、故事专家、生物科技营销师以及触感体验规划师。

回到现实,看完这些岗位后,大家作何感想?“数据侦探是做分析工作的吗”、“基因多样化会不会要求HR具备人类基因学的教育背景”,“愿景规划和我们现在做的战略与沟通有何不同”、“虚拟助理是不是要求具备一定的技术能力”、“第六感如何要市场部门去进行量化和分析呢”?

如果以上这些疑问出现在你的脑海中,那么恭喜你迈出了正确的 一步, 认清了变化肯定会到来的现实,而你已经在初步思考对于感兴趣的工作需要什么技能与能力。

面对未来的职场与工作,要在变化与未知中保持自身的职业竞争力,员工需要不断去学习、提升,并获取新的技能,为职业生涯的发展与管理做好准备。

如果一个领导者自身从未得到过专业的职业与技能发展支持,他们是否有能力辅导自己的团队和员工在企业内部的职业发展。

调研为我们揭示了几组重要数据,尽管有68%的领导者、一线经理和员工认为进行技能提升很重要,但42%受访者认为没有学习新技能的机会,并担心缺乏与未来工作相关的技能影响职业发展,只有22%的经理与31%的员工表示他们获得过技能提升的机会。

显然,员工的直线经理与领导并不具备辅导他们职业发展的相关技能,也没有投入相应的资源以支持他们在企业内的可持续发展。职业与技能发展绝不能单一地依靠员工自发进行。如果企业一意孤行,那么引发人才流失的海啸也无可厚非,不要仅仅因为市场竞争的不公或跨界的干扰而抱怨,固执己见地认为这才是导致企业深陷人才流失泥潭的原因。

“人们总是在做同样的事情却期待获得不同的结果!”爱因斯坦的至理名言体现了人间真实。当员工渴望获得职业与技能发展的支持,而企业却没有相应的资源与支持计划,或者只有一些假大空但无法落地的项目时,作为领导者与一线经理,如果你的员工要跳槽或辞职,你如何说服员工留下来?站在员工的角度,你有如何说服自己继续留在这样的企业?

推动以人才发展与流动为核心的企业文化建设是企业需要认真思考的问题。LHH FESCO 针对这种企业文化和机制的建立,提出了以下五个步骤,引导企业思考并计划如何促进人才内循环,并支持员工在企业内部的多元化职业发展。

1.高层领导者带头发扬终身学习与发展的企业文化

员工对发展自身的职业和技能充满了期望,高层领导者必须发挥带头作用,与直接下属和一线经理进行清晰与直接的沟通,让他们深刻意识到职业和技能对员工的长期发展至关重要,进而去了解员工对职业发展与规划的期望,提供相应的资源与计划,并时刻提供全方位的支持。

2.启动人才内循环制度为员工创造技能重塑或提升的机会

很多时候,培养员工学习新技能在内部转岗不如从外部直接招聘新人来得顺利,但这种固化思维导致了员工对企业没有憧憬。如果内部没有可以让员工实现转岗并成功落地机制,那么对于员工来说,即便有学习机会和资源,他们不见得会积极主动地响应。因此,我们建议企业应该制定一个更透明且真实的内部人才流动计划,并细化相关的规定。例如,构建一个专注内部转岗的职业发展平台,自上而下鼓励员工主动在内部探索新的机会,同时匹配辅导他们针对内部转岗的学习与面试,用实际行动让员工切身感受到企业文化,提高转岗与落地的成功率。

3.员工与领导者和经理之间的持续沟通需要积极的职业对话

关于职业发展的谈话不可避免地让人们感到尴尬。作为员工,想探索内部的新机会却不知道如何向老板开口;作为老板,知道自己的下属想调去其他部门心里有些不悦。消除双方的偏见非常重要,企业需要让员工感受到他们的经理永远以积极的方式(投入时间与专业辅导)在帮助他们进行职业发展的规划,才能发挥一线经理作为企业人才内循环的推手。开展职业对话还需要专业辅导与培训,领导者与经理需要定期与员工进行有关职业发展的交流,才能帮助他们规划通往新机会的道路。

4.为员工创立一个“格子式”而非“阶梯式”的职业发展路径

任何有效的内部人才流动机制都具有“格子式”的结构特点,许多在内部人才流动方面处于领先地位的企业都会鼓励员工寻求各种机会,从横向调动、国外任务到特殊项目,这并非传统的晋升式职业发展,而是通过非线性职业发展促进人才与岗位之间形成更高的匹配度,挖掘员工的最大潜力,这是企业与员工的双赢。

5.培养员工对自己职业和技能发展责任意识

职业发展自己也要当家做主。企业的支持固然重要,但个人绝对是推动其职业发展的关键,因为机会总会留给有需求并愿意为之努力的人。如果员工自己没有对职业和技能发展的责任意识,则不可以责怪企业没有为其职业发展付出努力。企业需要培养员工学会表达自己对学习新技能以及寻求新发展的意愿,如何设定职业目标等,这样在实施职业转型或内部转岗的过程中企业和员工才能携手前进。

内部职业流动对个人来说是难得的学习和成长机会,可以实现真正为自己的职业发展做规划。对企业而言,可持续的人才内循环是挖掘员工潜力以及搭建内部人才梯队的重要机会,发现并培养适合的人担任适合的岗位,让个人与企业共同发展。唱响“五部曲”,推进以人才发展与流动为核心的企业文化建设,为双方创造新的可能。

获取更多关于推进人才发展与保留的洞见,欢迎下载领禾管理咨询与德科集团联合发布的《职业大脱节:跨越领导与员工之间的鸿沟》职场研究报告。

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